Créer une culture qui favorise l'adoption de nouvelles technologies

Lors du déploiement d'une nouvelle technologie ou au cours d'une transformation numérique, certains employés, à tous les niveaux de l'entreprise, se montreront réticents. La résistance au changement est naturelle, et même inévitable dans le contexte d'une entreprise, quand bien même la technologie est intuitive ou déployée de façon fluide.

La marge d'erreur est limitée lorsqu'on investit dans une technologie coûteuse. Bonne nouvelle : il existe des moyens de faire en sorte que tout se passe bien dès le début. Stimuler l'engagement et promouvoir le changement au sein de la culture d'entreprise doit constituer la première étape lors de l'introduction de nouveaux outils et processus.

Selon un rapport de Forrester sur l'expérience des employés (EX) datant de 2020, les 20 % de travailleurs les plus impliqués selon l'indice EX de Forrester étaient susceptibles d'être satisfaits de leur environnement technologique. Par opposition, les 50 % les moins impliqués selon le même indice étaient les moins satisfaits de la technologie qu'ils utilisaient.

Faire en sorte que les employés restent impliqués et se sentent concernés par la mission et la vision de l'entreprise est de plus en plus difficile, notamment en raison de l'éloignement et de la disparité des effectifs, des conditions de travail en constante évolution, et des dirigeants dont l'attention est requise ailleurs. Mais la productivité ne s'invente pas. La notion d'engagement est aussi importante que le fait de disposer de la technologie adéquate pour survivre et prospérer face à l'incertitude.

Avant de gérer l'adoption de la nouvelle technologie et le processus de changement, il est primordial que les dirigeants comprennent ce qu'ils demandent à leurs collaborateurs. Ils doivent aussi prendre conscience du fait que les employés, quel que soit leur niveau d'expérience et de responsabilité, réagissent mieux face à des approches personnalisées.

Directeurs, vice-présidents, responsables senior

Vous devez avant tout impliquer les dirigeants de l'entreprise et les personnes à la tête de chaque service pour vous faire une idée de leur engouement vis-à-vis d'un changement de technologie. Pour collecter des avis vraiment sincères au cours de ces échanges, il est important de favoriser la franchise, et non la sanctionner. Développez ensuite des approches qui vous aideront à convaincre celles et ceux qui restent hésitants, à l'aide d'arguments détaillés répondant à leurs préoccupations.

Les dirigeants devront avoir toutes les clés en main pour communiquer de façon claire et cohérente avec les responsables. Mais avant, tous doivent avoir un rôle de conseil. Sans leur appui, la vision du changement ne fera pas l'unanimité au sein de l'entreprise.

Pour susciter un réel engagement et remporter la confiance des responsables intermédiaires, dont l'implication dictera au final la réussite ou l'échec de toute nouvelle initiative, les dirigeants doivent partager ce qu'ils savent.

Ils doivent :

• Rendre les responsables autonomes

• Présenter les avantages du changement

• Fournir un accompagnement cohérent aux responsables

• Coordonner le développement d'indicateurs clés de performance

• Identifier les talents et les catalyseurs de changement

• Évaluer l'investissement dans les technologies

• Penser à l'avenir

• Soutenir le développement des responsables et des employés

• Montrer l'exemple

Responsables intermédiaires, chefs d'équipe

Les responsables intermédiaires font le lien entre la stratégie et son exécution. Ils peuvent naturellement se montrer protecteurs envers leurs propres équipes ou services et généralement peu enclins au changement, d'autant plus s'il s'agit d'introduire une technologie d'automatisation. Plutôt que d'ignorer leurs préoccupations, répondez-y. Pour réussir à imposer une vision d'ensemble dans toute l'entreprise, la cohérence d'exécution d'un service à l'autre est primordiale.

Les responsables intermédiaires se positionnent ainsi comme les personnes idéales pour alimenter une issue positive et susciter l'implication des collaborateurs, au niveau du changement culturel comme des résultats de l'entreprise. Les responsables senior doivent fournir une stratégie de communication commune pour que chaque responsable intermédiaire définisse des attentes claires vis-à-vis de ses subordonnés, ainsi que des références et des objectifs cohérents.

Ces responsables peuvent aider les dirigeants à rassurer les employés quant au fait que l'efficacité gagnée par le biais de la technologie ne se traduira pas par une réduction du personnel. Donnez-leur les moyens de montrer aux membres de leurs équipes que grâce à la nouvelle technologie, ils seront mieux équipés pour mener à bien leurs tâches complexes et se concentrer sur l'expérience client. Lorsque les responsables intermédiaires parviennent à expliquer la raison d'un changement à leurs équipes, ils contribuent de manière cruciale à réaliser les objectifs des dirigeants.

Ils doivent :

• Agir en tant qu'agents du changement

• Identifier les catalyseurs de changement

• Exécuter la stratégie imaginée par les responsables senior

• Prendre des mesures sur la base des pratiques de leadership partagées avec eux

• Communiquer de façon cohérente dans l'entreprise

• Assurer un suivi et un accompagnement constants

• Impliquer les autres dans la culture et les résultats de l'entreprise

Contributeurs individuels

Ces utilisateurs doivent être dans un bon état d'esprit avant de pouvoir adopter les nouvelles technologies et les nouveaux processus, car ce sont généralement eux qui sont le plus concernés par ces changements. Ne sous-estimez pas la trace que peuvent avoir laissée les initiatives passées qui ont échoué ou se sont mal déroulées.

Ne vous contentez pas d'informer ces équipes du changement, expliquez-le. Ne recueillez pas simplement leur avis, faites-en bon usage. Même un personnel plus jeune n'est pas toujours ouvert et prêt à s'adapter au changement, particulièrement si on ne l'implique pas dans le processus. Les collaborateurs n'ont pas besoin de participer au choix de la technologie, mais ils doivent avoir leur mot à dire sur ses fonctionnalités et sur le calendrier. Étant donné que ce sont les personnes les plus susceptibles d'utiliser la technologie, leur opinion est essentielle à la réussite de tout nouveau projet.

Assurez-vous que la formation fait partie intégrante du déploiement. Les fournisseurs de technologies doivent offrir des programmes de lancement et des interlocuteurs, mais ce n'est pas suffisant. Le partage des connaissances et l'acquisition de nouvelles compétences doivent être intégrés à l'entreprise afin de préserver les compétences des employés, mais aussi de conserver leur implication pour favoriser l'innovation.

Ils doivent :

• Gérer le changement pour les clients
• Donner leur avis aux responsables
• Agir en tant que catalyseurs de changement
• Interagir avec des utilisateurs issus d'autres services
  
  

Être réticent au changement est humain. Aussi, vous devez anticiper ce type de réaction pour mieux y répondre. En cas de doute, référez-vous au modèle SCARF de David Rock, cofondateur du NeuroLeadership Institute. Voici sa signification :

STATUT : notre importance relative par rapport aux autres

CERTITUDE : notre capacité à anticiper l'avenir

AUTONOMIE : notre sentiment de contrôle sur les événements

RELATION : le degré de confiance que nous inspirent les autres

ÉQUITÉ (Fairness, en anglais) : le degré d'équité que nous percevons dans les échanges

Considérez les employés comme des partenaires dans le changement et aidez-les à comprendre pourquoi celui-ci est nécessaire. Si les dirigeants l'anticipent, mesurent son importance, s'y préparent et l'adoptent, le personnel suivra le mouvement.