Construyendo una cultura que adopte las nuevas tecnologías

A la hora de implementar una nueva tecnología o de llevar a cabo una iniciativa de transformación digital, habrá empleados en todos los niveles de la organización que simplemente no se subirán a bordo. La resistencia al cambio es propia de la naturaleza humana y es inevitable en el entorno empresarial, por muy fácil de usar que sea la tecnología o por muy bien que se implemente.  

No hay mucho margen para el fracaso cuando se invierte en un proyecto tecnológico costoso. La buena noticia es que hay formas de hacerlo bien a la primera. La creación de compromiso y el fomento de una mentalidad de cambio en la cultura de la empresa deberían ser el primer paso para introducir nuevas herramientas y procesos.  

Según un informe de Forrester de 2020 sobre la experiencia de los empleados (EX), los trabajadores que puntuaron en el 20 % superior en el índice EX de Forrester (una métrica utilizada para evaluar el compromiso de los empleados) tenían más probabilidades de estar satisfechos con su entorno tecnológico. Por el contrario, los trabajadores situados en el 50 % más bajo del índice eran los más insatisfechos con la tecnología.

Mantener a los empleados comprometidos y conectados con la misión y la visión de la empresa es cada vez más difícil, con fuerzas laborales excesivamente remotas y dispares, condiciones empresariales que cambian rápidamente y la atención de los ejecutivos centrada en otra parte. Pero la productividad no se produce en el vacío: el compromiso es tan importante como la tecnología adecuada para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre.  

Antes de abordar la adopción de tecnología y el proceso de cambio, los ejecutivos deben comprender primero los cambios que están pidiendo a sus trabajadores. También deben comprender que los empleados con distintos niveles de antigüedad y responsabilidad responden mejor a enfoques adaptados.

Directores, vicepresidentes, altos cargos

En primer lugar, aborde la iniciativa con los principales líderes empresariales y jefes de departamento, determinando cuál es la posición de cada uno en cuanto a la aceptación del cambio tecnológico. Obtener realmente una respuesta sincera en estas discusiones depende de una cultura en la que se fomente la franqueza, no se castigue. A continuación, desarrolle enfoques para atraer a cualquier líder indeciso utilizando temas de conversación detallados y específicos para sus preocupaciones.

Este nivel de liderazgo debe estar equipado para comunicarse de forma clara y coherente con los directivos. Pero antes de que esto ocurra, deben desempeñar una función de asesoramiento. Sin su aceptación, las grietas aparecerán rápidamente cuando se comparta la visión del cambio en toda la empresa.

Para lograr un compromiso real, la alta dirección debe modelar un comportamiento de intercambio de conocimientos. Esto contribuirá en gran medida a crear confianza con los mandos intermedios, cuyo compromiso dictará en última instancia el éxito o el fracaso de cualquier nueva iniciativa.

Deberían:

• Capacitar a los directivos

• Comunicar los beneficios del cambio

• Proporcionar una orientación coherente a los directivos

• Coordinar el desarrollo de los KPI

• Identificar el talento y los agentes de cambio

• Evaluar las inversiones en tecnología

• Ser previsores

• Apoyar el desarrollo de directivos y empleados clave

• “Predicar con el ejemplo”

Mandos intermedios, jefes de equipo

Los mandos intermedios son el vínculo entre la estrategia y la ejecución. Pueden ser comprensiblemente protectores de sus propios equipos o áreas funcionales y, en general, resistentes al cambio, sobre todo cuando se trata de introducir tecnología de automatización. No ignore esos temores ni los deje de lado: abórdelos. En este caso, la coherencia de la ejecución en todos los departamentos es fundamental para hacer realidad la visión de toda la empresa.

Los mandos intermedios se convierten en el grupo ideal para impulsar los resultados y la responsabilidad, no solo de los resultados empresariales, sino también del cambio cultural. La alta dirección debe proporcionar una estrategia de comunicación compartida para que cada mando intermedio establezca expectativas claras para sus subordinados directos, así como objetivos y puntos de referencia coherentes.

Estos directivos pueden ayudar a los ejecutivos y a los altos dirigentes a comunicar al personal que el aumento de la eficiencia gracias a la tecnología no equivale a una reducción de plantilla. Empodéreles para que muestren a sus equipos el potencial de la nueva tecnología como medio para estar mejor equipados para abordar tareas de mayor nivel y centrarse en la experiencia del cliente. Cuando los mandos intermedios comunican de manera eficaz el "por qué" a sus equipos, construyen ese puente crucial hacia los objetivos del nivel C.

Deberían:

• Actuar como agentes de cambio

• Identificar a los agentes de cambio

• Ejecutar la estrategia de la alta dirección

• Actuar sobre prácticas de liderazgo compartido

• Comunicarse con una sola voz en toda la organización

• Realizar un seguimiento constante

• Responsabilizar a los demás de la cultura y los resultados empresariales

Colaboradores individuales

Estos usuarios necesitan estar en el estado de ánimo adecuado antes de estar preparados para adoptar nuevas tecnologías y procesos, porque suelen ser los más afectados por estos cambios. No subestime los efectos duraderos de iniciativas pasadas fallidas o desagradables.

No se limite a comunicar el cambio a estos equipos; comuníqueselo a ellos. No se limite a recoger sus comentarios; utilícelos. Incluso los trabajadores más jóvenes no siempre se mostrarán abiertos y adaptables al cambio, sobre todo si no participan en el proceso. Este grupo no tiene por qué participar necesariamente en la elección de la tecnología, pero sí en las características, la funcionalidad y los calendarios. Dado que probablemente sean los que más utilicen la tecnología, su opinión es fundamental para el éxito de cualquier nuevo proyecto.

Haga de la formación una parte estándar de la implementación. Los proveedores de tecnología deben ofrecer programas de implementación y puntos de contacto, pero no se detenga ahí. El intercambio de conocimientos y la adopción de nuevas habilidades deben integrarse en la organización. Este tipo de inversión contribuye en gran medida a mantener no solo las habilidades de los empleados, sino el compromiso que impulsa una fuerza laboral innovadora.

Deberían:

• Gestionar el cambio para los clientes
• Proporcionar comentarios a los directivos
• Actuar como agentes de cambio
• Comprometerse transversalmente con otros usuarios
  
  

Si la resistencia al cambio es propia de la naturaleza humana, haga planes para abordar de forma proactiva esta respuesta humana. En caso de duda, recurra al modelo SCARF, acuñado por David Rock, cofundador del NeuroLeadership Institute. Sus siglas significan:

STATUS (estatus): nuestra importancia relativa frente a los demás

CERTAINTY (certeza): nuestra capacidad para predecir el futuro

AUTONOMY (autonomía): nuestra sensación de control sobre los acontecimientos

RELATEDNESS (relaciones sociales): cómo de seguros nos sentimos con los demás

FAIRNESS (justicia): cómo de justos percibimos los intercambios entre las personas

Considere a los empleados como socios del cambio y ayúdeles a entender por qué éste es necesario. Cuando los líderes lo prevén, abordan su importancia, se preparan para él y lo adoptan, su plantilla también lo hará.