Aufbau einer Kultur, die neue Technologien akzeptiert

Bei der Implementierung neuer Technologien oder einer Initiative zur digitalen Transformation wird es auf allen Ebenen des Unternehmens Mitarbeiter geben, die einfach nicht mitmachen wollen. Widerstand gegen Veränderungen liegt in der Natur des Menschen und ist in einem Unternehmensumfeld unvermeidlich – egal wie benutzerfreundlich die Technologie ist oder wie reibungslos sie implementiert wird.  

Bei der Investition in ein teures Technologieprojekt gibt es kaum Spielraum für Fehler. Die gute Nachricht ist, dass es Möglichkeiten gibt, es gleich beim ersten Versuch richtig zu machen. Der Aufbau von Engagement und die Förderung einer veränderten Denkweise in der Unternehmenskultur sollten der erste Schritt bei der Einführung neuer Tools und Prozesse sein.  

Laut einem Forrester-Bericht zur Mitarbeitererfahrung (EX) aus dem Jahr 2020 waren Arbeitnehmer, die im EX-Index von Forrester – einer Kennzahl zur Bewertung des Mitarbeiterengagements – zu den besten 20 Prozent zählten, in der Regel mit ihrer Technologieumgebung zufrieden. Im Gegensatz dazu waren die Arbeitnehmer in den untersten 50 Prozent des Index am unzufriedensten mit ihrer Technologie.

Es wird immer schwieriger, die Mitarbeiter zu engagieren und sie mit der Mission und Vision des Unternehmens in Verbindung zu bringen, da die Belegschaften immer häufiger remote arbeiten und uneinheitlich sind, sich die Geschäftsbedingungen schnell ändern und die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf andere Dinge gerichtet ist. Aber Produktivität entsteht nicht im luftleeren Raum – Engagement ist genauso wichtig wie die richtige Technologie, um in der Unsicherheit zu überleben und zu gedeihen.  

Bevor sie sich mit der Technologieeinführung und dem Veränderungsprozess befassen, müssen Führungskräfte zunächst die Veränderungen verstehen, die sie von ihren Mitarbeitern verlangen. Sie müssen auch verstehen, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Dienstalters- und Verantwortungsebenen am besten auf maßgeschneiderte Ansätze reagieren.

Directors, VPs, leitendes Management

Sprechen Sie die Initiative zuallererst mit den wichtigsten Unternehmens- und Abteilungsleitern an und legen Sie fest, wo jeder einzelne hinsichtlich der Akzeptanz des Technologiewandels steht. Um in diesen Diskussionen wirklich ehrliches Feedback zu erhalten, bedarf es einer Kultur, in der Offenheit gefördert und nicht bestraft wird. Entwickeln Sie dann Ansätze, um zögerliche Führungskräfte mit detaillierten Gesprächsthemen, die speziell auf ihre Anliegen zugeschnitten sind, an Bord zu holen.

Diese Führungsebene muss in der Lage sein, an Manager klar und konsequent zu kommunizieren. Doch bevor dies geschehen kann, müssen sie beratend tätig werden. Ohne ihre Zustimmung werden die Risse schnell sichtbar, wenn die Vision für Veränderungen im gesamten Unternehmen verbreitet wird.

Um ein echtes Engagement zu bewirken, sollte die Führungsebene ein Vorbild für den Wissensaustausch sein. Dies wird einen großen Beitrag zum Aufbau von Vertrauen bei den mittleren Führungskräften leisten, deren Engagement letztendlich über den Erfolg oder Misserfolg jeder neuen Initiative entscheidet.

Sie sollten:

• Manager befähigen

• Die Vorteile von Veränderungen kommunizieren

• Managern konsistente Unterstützung bieten

• Die Entwicklung von KPIs koordinieren

• Talente und Veränderer identifizieren

• Technologieinvestitionen bewerten

• Zukunftsorientiert sein

• Die Entwicklung wichtiger Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützen

• „Den Worten Taten folgen lassen“

Mittlere Führungskräfte, Teamleiter

Mittlere Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung. Sie können verständlicherweise ihre eigenen Teams oder Funktionsbereiche schützen und im Allgemeinen Veränderungen gegenüber resistent sein – insbesondere bei der Einführung von Automatisierungstechnologie. Ignorieren Sie diese Ängste nicht und schieben Sie sie nicht beiseite – sprechen Sie sie an. Hier ist eine einheitliche Ausführung über alle Abteilungen hinweg von entscheidender Bedeutung für die Verwirklichung der unternehmensweiten Vision.

Mittlere Führungskräfte werden zur idealen Gruppe, um Ergebnisse voranzutreiben und Verantwortung zu übernehmen, nicht nur für Geschäftsergebnisse, sondern auch für kulturelle Veränderungen. Das Senior Management sollte eine gemeinsame Kommunikationsstrategie bereitstellen, sodass jede mittlere Führungskraft klare Erwartungen an die direkt unterstellten Mitarbeiter sowie einheitliche Ziele und Benchmarks stellt.

Diese Manager können Führungskräften und Senior Leadern dabei helfen, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass Effizienzsteigerungen durch Technologie nicht gleichbedeutend mit einer Reduzierung der Belegschaft sind. Ermöglichen Sie ihnen, ihren Teams das Potenzial neuer Technologien zu zeigen, damit diese besser für die Bewältigung übergeordneter Aufgaben gerüstet sind und sich auf das Kundenerlebnis konzentrieren können. Wenn mittlere Führungskräfte ihren Teams effektiv das „Warum“ mitteilen, schlagen sie die entscheidende Brücke zu den Zielen der C-Ebene.

Sie sollten:

• Handeln Sie als Change Agents

• Identifizieren Sie Veränderer

• Setzen Sie die Strategie der Geschäftsleitung um

• Handeln Sie nach gemeinsamen Führungspraktiken

• Kommunizieren Sie mit einer Stimme im gesamten Unternehmen

• Führen Sie konsequent Follow-ups durch und halten Sie an den Änderungen fest

• Übertragen Sie anderen Verantwortung für die Kultur und die Geschäftsergebnisse

Individuelle Mitwirkende

Diese Benutzer müssen in der richtigen Stimmung sein, bevor sie bereit sind, neue Technologien und Prozesse anzunehmen, da sie in der Regel am stärksten von diesen Änderungen betroffen sind. Unterschätzen Sie nicht die dauerhaften Auswirkungen gescheiterter oder unangenehmer Initiativen in der Vergangenheit.

Teilen Sie diesen Teams nicht nur die Veränderungen mit, sondern kommunizieren Sie direkt mit ihnen. Sammeln Sie nicht nur ihr Feedback; nutzen Sie es auch. Selbst eine jüngere Belegschaft ist nicht immer offen und anpassungsfähig gegenüber Veränderungen, insbesondere wenn sie nicht in den Prozess eingebunden ist. Diese Gruppe muss nicht unbedingt in die Auswahl der Technologie einbezogen werden, sie muss jedoch Einfluss auf Merkmale, Funktionalität und Zeitpläne nehmen. Da sie wahrscheinlich diejenigen sind, die die Technologie am häufigsten nutzen werden, ist ihr Feedback entscheidend für den Erfolg jedes neuen Projekts.

Machen Sie Schulungen zu einem Standardbestandteil der Bereitstellung. Technologieanbieter sollten Rollout-Programme und Touchpoints anbieten, aber nicht nur das. Der Wissensaustausch und die Einführung neuer Fähigkeiten sollten in die Organisation integriert werden. Diese Art von Investition trägt wesentlich dazu bei, nicht nur die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu pflegen, sondern auch das Engagement, das eine innovative Belegschaft antreibt.

Sie sollten:

• Verwalten Sie Änderungen für Kunden
• Geben Sie den Managern Feedback
• Handeln Sie als Veränderer
• Arbeiten Sie funktionsübergreifend mit anderen Benutzern zusammen
  
  

Wenn Widerstand gegen Veränderungen in der Natur des Menschen liegt, planen Sie, diese menschliche Reaktion proaktiv anzugehen. Ziehen Sie im Zweifelsfall das SCARF-Modell heran, das von David Rock, dem Mitbegründer des NeuroLeadership Institute, geprägt wurde. Es steht für:

STATUS: Unsere relative Bedeutung für andere

SICHERHEIT (CERTAINTY): Unsere Fähigkeit, die Zukunft vorherzusagen

AUTONOMIE (AUTONOMY): Unser Gefühl der Kontrolle über Ereignisse

ZUSAMMENHANG (RELATEDNESS): Wie sicher wir uns bei anderen fühlen

FAIRNESS: Wie fair wir den Austausch zwischen Menschen empfinden

Betrachten Sie Ihre Mitarbeiter als Veränderungspartner und helfen Sie ihnen zu verstehen, warum die Veränderung notwendig ist. Wenn Führungskräfte es antizipieren, sich mit seiner Bedeutung auseinandersetzen, sich darauf vorbereiten und es annehmen, wird das auch ihre Belegschaft tun.