Construção de uma cultura que adota novas tecnologias

Ao implementar novas tecnologias ou passar por uma iniciativa de transformação digital, haverá funcionários em todos os níveis da organização que simplesmente não irão aderir à iniciativa. A resistência à mudança faz parte da natureza humana e é inevitável em uma empresa, independentemente da facilidade de uso da tecnologia ou da facilidade com que ela é implementada.  

Não há muito espaço para falhas quando se investe em um projeto de tecnologia de alto custo. A boa notícia é que há maneiras de acertar na primeira tentativa. Criar engajamento e promover uma mentalidade de mudança na cultura da empresa deve ser o primeiro passo na introdução de novas ferramentas e processos.  

De acordo com um relatório da Forrester de 2020 sobre a experiência do funcionário (EX), os trabalhadores que obtiveram uma pontuação entre os 20% melhores no índice EX da Forrester, métrica empregada para avaliar o engajamento dos funcionários, provavelmente estariam satisfeitos com seu ambiente de tecnologia. Por outro lado, os trabalhadores situados nos últimos 50% do índice estariam mais insatisfeitos com a sua tecnologia.

Está cada vez mais difícil manter os funcionários engajados e conectados à missão e visão da empresa, com forças de trabalho remotas e díspares ao extremo, condições de negócios que se alteram rapidamente e a atenção dos executivos voltada para outros lugares. Mas a produtividade não acontece do nada. O engajamento é tão importante quanto a tecnologia certa para sobreviver e prosperar em meio à incerteza.  

Antes de abordar a adoção da tecnologia e o processo de mudança, os executivos devem antes conhecer as mudanças que estão solicitando à sua força de trabalho. Devem também perceber que funcionários em níveis diversos de conhecimento e responsabilidade respondem melhor a abordagens personalizadas.

Diretores, VPs e gerência sênior

Em primeiro lugar, aborde a iniciativa com os principais líderes do negócio e chefes de departamento, mapeando a posição de cada um em termos de aceitação da mudança tecnológica. A obtenção de respostas verdadeiramente honestas nessas discussões depende de uma cultura em que a franqueza seja incentivada, não punida. Em seguida, desenvolva abordagens para envolver todos os líderes hesitantes, detalhando pontos de discussão específicos envolvendo suas preocupações.

Esse nível de liderança deve estar preparado para comunicar-se de forma clara e coerente com os gestores. Mas para que isso aconteça, eles devem estar engajados no papel de consultoria. Sem a adesão, as fraquezas surgirão rapidamente quando comunicarem a visão da mudança em toda a empresa.

Para que haja engajamento real, a liderança deve exemplificar o comportamento de compartilhamento do conhecimento. Isto contribuirá muito para conquistar a confiança dos gestores intermediários, cujo envolvimento acabará determinando o sucesso ou o fracasso de qualquer nova iniciativa.

Eles devem:

• Capacitar os gerentes

• Comunicar os benefícios da mudança

• Proporcionar orientação coerente aos gerentes

• Coordenar o desenvolvimento de KPIs

• Identificar talentos e agentes de mudança

• Avaliar investimentos em tecnologia

• Ter visão de futuro

• Apoiar o desenvolvimento de gestores e funcionários estratégicos

• Praticar o que prega

Gerentes intermediários e líderes de equipe

Os gerentes iHTMLntermediários são o elo entre a estratégia e a execução. Eles podem compreensivelmente proteger suas próprias equipes ou áreas funcionais e geralmente ficam resistentes a mudanças, especialmente na inclusão de tecnologias de automação. Não ignore essas questões nem as deixe de lado, enfrente-as. Aqui, a uniformidade da execução entre os departamentos é fundamental para concretizar a visão em toda a empresa.

Os gerentes intermediários tornam-se o grupo ideal para impulsionar resultados e responsabilidades, não apenas em termos de resultados do negócio, mas também de mudança cultural. A gerência sênior deve proporcionar uma estratégia de comunicação compartilhada para que cada gerente intermediário estabeleça expectativas claras para seus subordinados diretos, bem como objetivos e referências consistentes.

Esses gerentes podem ajudar os executivos e a alta direção a comunicar à equipe que os ganhos de eficiência por meio da tecnologia não significam redução da força de trabalho. Capacite-os a mostrar às suas equipes o potencial das novas tecnologias como um meio de se tornarem mais bem preparados para lidar com tarefas de nível superior e focar na experiência do cliente. Quando os gerentes intermediários comunicam de forma eficaz o “porquê” do processo às suas equipes, constroem essa ponte fundamental para os objetivos da diretoria executiva.

Eles devem:

• Atuar como agentes de mudança

• Identificar agentes de mudança

• Executar a estratégia da gerência sênior

• Atuar em práticas de liderança compartilhada

• Comunicar-se com uniformidade em toda a organização

• Acompanhar e controlar de forma coerente

• Esclarecer a responsabilidade da equipe pela cultura e pelos resultados do negócio

Colaboradores individuais

Esses usuários precisam estar mentalmente preparados para a adoção de novas tecnologias e processos, pois normalmente são os mais afetados por essas mudanças. Não subestime os efeitos duradouros de iniciativas anteriores fracassadas ou desagradáveis.

Não apenas comunique a mudança a essas equipes, conscientize-as. Não apenas receba as respostas, use-as. Mesmo forças de trabalho mais jovens nem sempre serão flexíveis e abertas a mudanças, especialmente se não estiverem envolvidas no processo. Esse grupo não precisa necessariamente estar envolvido na escolha da tecnologia, mas precisa ter informações sobre recursos, funcionalidades e cronogramas. Como provavelmente são os que mais usarão a tecnologia, sua opinião é fundamental para o sucesso de qualquer novo projeto.

Faça do treinamento uma fase padrão da implementação. Os fornecedores de tecnologia devem oferecer programas de implementação e pontos de contato, mas não param por aí. O compartilhamento de conhecimento e a adoção de novas habilidades devem ser incorporados à organização. Esse tipo de investimento contribui muito para manter não apenas as competências dos funcionários, mas também o engajamento que impulsiona uma força de trabalho inovadora.

Eles devem:

• Gerenciar mudanças para clientes
• Expressar opinião aos gerentes
• Atuar como agentes de mudança
• Interagir de forma multifuncional com outros usuários
  
  

Se a resistência à mudança faz parte da natureza humana, faça planos para abordar proativamente essa resposta humana. Em caso de dúvida, consulte o modelo SCARF, criado por David Rock, cofundador do NeuroLeadership Institute. Diz respeito a:

STATUS: nossa importância relativa para os outros

CERTEZA: nossa capacidade de prever o futuro

AUTONOMIA: nosso senso de controle sobre os eventos

RELACIONAMENTO: quão seguros nos sentimos com os outros

JUSTIÇA: quão justas consideramos as trocas entre as pessoas

Considere os funcionários como parceiros de mudança e ajude-os a compreender por que a mudança é necessária. Quando os líderes se antecipam a ela, abordam sua importância, preparam-se para ela e a adotam, a sua força de trabalho também o fará.